Grundidee des SixLoop-Konzepts
Das SixLoop-Konzept ist eine von Prof. C.W.Gerberich entwickelte Methode, durch welche das von Kaplan/Norton erstellte theoretische Konzept der Balanced Scorecard (BSC) in die Praxis umgesetzt werden kann. Gemäss der jährlich von der Beratungsgesellschaft Bain & Company durchgeführten Managerbefragung ist die Balanced Scorecard eines der 10 wichtigsten Werkzeuge für Geschäftsführer und Unternehmenslenker. Das Sixloop-Konzept ist in diesem Zusammenhang ein im deutschsprachigen Raum verwendeter Standardfahrplan für Führungskräfte, um für sich selber eine Balanced Scorecard in der jeweiligen Situation zu erarbeiten. Es stellt damit eine Professionalisierung des Managementhandwerks dar und verbindet über seinen fix definierten Ablauf die Vision eines Unternehmens mit dem Tagesgeschäft der Mitarbeiter.
Was ist das Besondere an dem SixLoop-Konzept?
Die Bezeichnung "Sixloop" vereint zwei Bestandteile, zum einen die Gliederung des Ablaufes in sechs Teile mit jeweils sehr genau definierten Arbeitspaketen und zum anderen die "Loop-Philosophie", die bewusst Wiederholungsschleifen und Lernprozesse unterstützt.
Das englische Wort „loop“ bedeutet „Schleife, Schlaufe, Öse“, „to loop“ heißt „sich überschlagen“. Im Gegensatz zu „step“ „Schritt, Stufe“ deutet „loop“ auf eine Kreis- oder aber auch Spiralbewegung hin, d.h. eine Bewegung, die vor- und rückwärts vollzogen werden kann. Durch die definierten Teilaufgaben innerhalb der einzelnen Loops (=Arbeitspakete) wird eine standardisierte, regelmässige Überarbeitung der BSC möglich. Arbeitsschritte können ganz oder einzeln wiederholt werden, wenn sich Parameter (z.B. Wettbewerbssituation) ändern.
Wie sehen die Sechs Arbeitspakete (Loops) verkürzt aus?
1. Arbeitspaket: Über die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken und der Betrachtung der konkreten Ausgangssituation der Organisation (Aufbau- / Ablauforganisation, Stakeholder Betrachtung) sowie der Abschätzung von Potentialen (Portfolioanalyse, Lebenszyklusanalyse, Potentialanalyse) wird eine Leitbildaussage oder auch Vision formuliert. Damit wird die generelle Ausrichtung des Unternehmens und die angestrebte Rolle im Marktumfeld festgelegt.
2. Arbeitspaket: Ableitung von konkreten qualitativen Zielen, welche die Erreichung der Leitbildaussage (Vision) sicherstellen sollen. Dieses geschieht dadurch, dass die formulierte Leitbildaussage auf Finanzielle-Ziele, Kunde-Ziele, Prozess-Ziele und Mitarbeite-Ziele untersucht wird. Eine Aussage in der Vision wie z.B. "wir sind ein stabiler Partner" kann dann weiter in konkretere Ziele übertragen werden wie "ausreichend Gewinn erzielen" oder "Versprechen ggü. Kunden halten". Für diese individuellen Ziele werden dann über eine Sensitivitätsanalyse Ursache-Wirkungszusammenhänge ermittelt und aufgezeichnet, so dass Stellgrössen von Ergebnisgrössen zu unterscheiden sind. So ist z.B. "Gewinn erzielen" - wie die meisten finanziellen Ziele - eher Ergebnis von anderen Zielen aus der Gruppe der Kunden-Ziele ("Neukunden gewinnen" oder "Nur rentable Produkte verkaufen") und es ergibt sich eine individuelle Zielpyramide, anhand der später erkennbar ist, wie sich Maßnahmen auf die Ziele im Einzelnen und insgesamt auswirken.
3. Arbeitspaket: Erarbeitung von messbaren Kennzahlen für die Ziele der Zielpyramide. Ein Ziel wie "Ausreichend Gewinn erzielen" kann ganz unterschiedlich mit einer Kennzahl belegt werden: Nimmt man für die Messung z.B. den Jahresgewinn nach Steuern oder den vor Steuern oder den vor Zinsen und Abschreibungen oder sogar nur einen "Deckungsbeitrag". Je nach Situation muss hier eine passende Kennzahl ausgesucht werden, die zum einen auch in der nötigen Frequenz erfassbar ist (z.B. monatlich) und zum anderen auch für die Mitarbeiter verständlich bleibt. So eignet sich der Gewinn nach Steuern wegen seiner häufig nur jährlichen Verfügbarkeit und seiner durch diverse politischen Massnahmen verzerrten Werte nur begrenzt als tägliches Steuerungsinstrument im Unternehmen.
4. Arbeitspaket: Ermittlung von Ist-Werten sowie Bestimmung von Ziel -/Planwerten für die in (3) erarbeiteten Kennzahlen. Nur wenn ausreichend Zahlen für die Vergangenheit vorliegen, lassen sich zukünftige Zahlen planen. Schliesslich werden mit vielen Mitarbeitern persönliche Ziele formuliert (z.B. "Neukundenumsatz im dritten Quartal über yyy EUR in der Region XY") die dann auch von den Mitarbeitern verstanden und die Zielwerte mit getragen werden müssen. Werden diese Werte zu hoch oder zu niedrig angesetzt, dann sind sie als Erfolgsmessgrössen nicht geeignet.
5. Arbeitspaket: Erarbeiten, Identifizieren und Bewerten von Maßnahmen und Projekten, um die Zielwerte der Kennzahlen zu erreichen. Erst nachdem Ziele und sinnvolle Zielwerte besprochen wurden, kann über die dafür nötigen Aktionen gesprochen werden. Hierzu gehört die Entwicklung von sinnvollen und auf die Ziele passende Massnahmen, sowie die Bewertung der einzelnen Maßnahmen nach ihrem Kosten- Nutzenverhältnis. Daraus kann dann eine Prioritätenliste für die Massnahmen erstellt werden und schliesslich daraus je nach Zeit und Ressourcen Massnahmen zur Umsetzung ausgewählt werden.
6. Arbeitspaket: die in (3) und (4) erarbeiteten Ziele werden in das Unternehmens-Controlling (Reporting, Planung, Informationswesen)aufgenommen und die in (5) priorisierten Massnahmen werden in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter und in spezielle Projekte überführt. Letzteres geschieht durch Anpassung von Stellenbeschreibungen und durch Vergabe von Projektaufträgen an Projektleiter.
Mit dem vollständigen Durchlaufen aller 6 Arbeitpakete nacheinander wird über das SixLoop-Konzept eine sichtbare und nachvollziehbare Verbindung der Vision mit dem Tagesgeschäft sicher gestellt.
Unterschiede des SixLoop-Konzepts zu herkömmlichen Methoden
1. Jedes Arbeitspaket (Loop) enthält eine übersichtliche Gruppe von Teilaufgaben, die zusammen sachlich auf das jeweilige Arbeitsergebnis hinführen.
2. Sofern sich wichtige Eingangsparameter wie z.B. Patentsituationen, technologische Möglichkeiten, Konkurrenzsituation, Verbrauchergewohnheiten ändern, kann das Konzept an einem beliebigen Punkt überarbeitet und ab dort die sich anschliessenden Arbeitspakete angepasst werden.
3. Die finalen Projektaufträge, Stellenbeschreibungen und Budget-Ziele sind direkt nachvollziehbar verbunden mit der Leitzielaussage (Vision)und können dadurch von den Mitarbeitern besser akzeptiert und in ihrer Arbeit umgesetzt werden.
4. Mit der Anwendung des Sixloop-Konzepts werden für individuelle Situationen die damit verbundenen vernetzten Zusammenhänge aufgezeigt.
Wissenschaftlicher Hintergrund
Das Sixloop-Konzept basiert auf ein Denken in Ursache-Wirkungsketten, die eine Grundlage der dynamischen Systemtheorie sind. Sie wurde angestossen von dem Biologen Frederic Vester in seinem Buch vernetztes Denken und hat weltweite Resonanz in dem grundlegenden Werk von Prof. Forrester MIT System Dynamics und in der ersten Publikation des Club of Rome "Die Grenzen des Wachstums" gefunden.
Literatur
- Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review. 1992, January-February S. 71-79.
- Robert S. Kaplan und David P. Norton, P. Hórvath & B. Gaiser (Übers.): Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004
- C.W.Gerberich: Integrierte Lean Balanced Scorecard: Methoden, Instrumente, Fallbeispiele. Gabler Verlag, 2006
- Darrell K. Rigby: Management Tools 2007-an Executive's Guide. Bain&Company, 2009
- Jay W. Forrester "System Dynamics"
- Dennis Meadows, "Die Grenzen des Wachstums: Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit"
- Jürgen Strohhecker, "System Dynamics für die Finanzindustrie". Frankfurt School Verlag
Grundidee des SixLoop-Konzepts
Das SixLoop-Konzept ist eine von Prof. C.W.Gerberich entwickelte Methode, durch welche das von Kaplan/Norton erstellte theoretische Konzept der Balanced Scorecard (BSC) in die Praxis umgesetzt werden kann. Gemäss der jährlich von der Beratungsgesellschaft Bain & Company durchgeführten Managerbefragung ist die Balanced Scorecard eines der 10 wichtigsten Werkzeuge für Geschäftsführer und Unternehmenslenker. Das Sixloop-Konzept ist in diesem Zusammenhang ein im deutschsprachigen Raum verwendeter Standardfahrplan für Führungskräfte, um für sich selber eine Balanced Scorecard in der jeweiligen Situation zu erarbeiten. Es stellt damit eine Professionalisierung des Managementhandwerks dar und verbindet über seinen fix definierten Ablauf die Vision eines Unternehmens mit dem Tagesgeschäft der Mitarbeiter.
Was ist das Besondere an dem SixLoop-Konzept?
Die Bezeichnung "Sixloop" vereint zwei Bestandteile, zum einen die Gliederung des Ablaufes in sechs Teile mit jeweils sehr genau definierten Arbeitspaketen und zum anderen die "Loop-Philosophie", die bewusst Wiederholungsschleifen und Lernprozesse unterstützt.
Das englische Wort „loop“ bedeutet „Schleife, Schlaufe, Öse“, „to loop“ heißt „sich überschlagen“. Im Gegensatz zu „step“ „Schritt, Stufe“ deutet „loop“ auf eine Kreis- oder aber auch Spiralbewegung hin, d.h. eine Bewegung, die vor- und rückwärts vollzogen werden kann. Durch die definierten Teilaufgaben innerhalb der einzelnen Loops (=Arbeitspakete) wird eine standardisierte, regelmässige Überarbeitung der BSC möglich. Arbeitsschritte können ganz oder einzeln wiederholt werden, wenn sich Parameter (z.B. Wettbewerbssituation) ändern.
Wie sehen die Sechs Arbeitspakete (Loops) verkürzt aus?
1. Arbeitspaket: Über die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken und der Betrachtung der konkreten Ausgangssituation der Organisation (Aufbau- / Ablauforganisation, Stakeholder Betrachtung) sowie der Abschätzung von Potentialen (Portfolioanalyse, Lebenszyklusanalyse, Potentialanalyse) wird eine Leitbildaussage oder auch Vision formuliert. Damit wird die generelle Ausrichtung des Unternehmens und die angestrebte Rolle im Marktumfeld festgelegt.
2. Arbeitspaket: Ableitung von konkreten qualitativen Zielen, welche die Erreichung der Leitbildaussage (Vision) sicherstellen sollen. Dieses geschieht dadurch, dass die formulierte Leitbildaussage auf Finanzielle-Ziele, Kunde-Ziele, Prozess-Ziele und Mitarbeite-Ziele untersucht wird. Eine Aussage in der Vision wie z.B. "wir sind ein stabiler Partner" kann dann weiter in konkretere Ziele übertragen werden wie "ausreichend Gewinn erzielen" oder "Versprechen ggü. Kunden halten". Für diese individuellen Ziele werden dann über eine Sensitivitätsanalyse Ursache-Wirkungszusammenhänge ermittelt und aufgezeichnet, so dass Stellgrössen von Ergebnisgrössen zu unterscheiden sind. So ist z.B. "Gewinn erzielen" - wie die meisten finanziellen Ziele - eher Ergebnis von anderen Zielen aus der Gruppe der Kunden-Ziele ("Neukunden gewinnen" oder "Nur rentable Produkte verkaufen") und es ergibt sich eine individuelle Zielpyramide, anhand der später erkennbar ist, wie sich Maßnahmen auf die Ziele im Einzelnen und insgesamt auswirken.
3. Arbeitspaket: Erarbeitung von messbaren Kennzahlen für die Ziele der Zielpyramide. Ein Ziel wie "Ausreichend Gewinn erzielen" kann ganz unterschiedlich mit einer Kennzahl belegt werden: Nimmt man für die Messung z.B. den Jahresgewinn nach Steuern oder den vor Steuern oder den vor Zinsen und Abschreibungen oder sogar nur einen "Deckungsbeitrag". Je nach Situation muss hier eine passende Kennzahl ausgesucht werden, die zum einen auch in der nötigen Frequenz erfassbar ist (z.B. monatlich) und zum anderen auch für die Mitarbeiter verständlich bleibt. So eignet sich der Gewinn nach Steuern wegen seiner häufig nur jährlichen Verfügbarkeit und seiner durch diverse politischen Massnahmen verzerrten Werte nur begrenzt als tägliches Steuerungsinstrument im Unternehmen.
4. Arbeitspaket: Ermittlung von Ist-Werten sowie Bestimmung von Ziel -/Planwerten für die in (3) erarbeiteten Kennzahlen. Nur wenn ausreichend Zahlen für die Vergangenheit vorliegen, lassen sich zukünftige Zahlen planen. Schliesslich werden mit vielen Mitarbeitern persönliche Ziele formuliert (z.B. "Neukundenumsatz im dritten Quartal über yyy EUR in der Region XY") die dann auch von den Mitarbeitern verstanden und die Zielwerte mit getragen werden müssen. Werden diese Werte zu hoch oder zu niedrig angesetzt, dann sind sie als Erfolgsmessgrössen nicht geeignet.
5. Arbeitspaket: Erarbeiten, Identifizieren und Bewerten von Maßnahmen und Projekten, um die Zielwerte der Kennzahlen zu erreichen. Erst nachdem Ziele und sinnvolle Zielwerte besprochen wurden, kann über die dafür nötigen Aktionen gesprochen werden. Hierzu gehört die Entwicklung von sinnvollen und auf die Ziele passende Massnahmen, sowie die Bewertung der einzelnen Maßnahmen nach ihrem Kosten- Nutzenverhältnis. Daraus kann dann eine Prioritätenliste für die Massnahmen erstellt werden und schliesslich daraus je nach Zeit und Ressourcen Massnahmen zur Umsetzung ausgewählt werden.
6. Arbeitspaket: die in (3) und (4) erarbeiteten Ziele werden in das Unternehmens-Controlling (Reporting, Planung, Informationswesen)aufgenommen und die in (5) priorisierten Massnahmen werden in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter und in spezielle Projekte überführt. Letzteres geschieht durch Anpassung von Stellenbeschreibungen und durch Vergabe von Projektaufträgen an Projektleiter.
Mit dem vollständigen Durchlaufen aller 6 Arbeitpakete nacheinander wird über das SixLoop-Konzept eine sichtbare und nachvollziehbare Verbindung der Vision mit dem Tagesgeschäft sicher gestellt.
Unterschiede des SixLoop-Konzepts zu herkömmlichen Methoden
1. Jedes Arbeitspaket (Loop) enthält eine übersichtliche Gruppe von Teilaufgaben, die zusammen sachlich auf das jeweilige Arbeitsergebnis hinführen.
2. Sofern sich wichtige Eingangsparameter wie z.B. Patentsituationen, technologische Möglichkeiten, Konkurrenzsituation, Verbrauchergewohnheiten ändern, kann das Konzept an einem beliebigen Punkt überarbeitet und ab dort die sich anschliessenden Arbeitspakete angepasst werden.
3. Die finalen Projektaufträge, Stellenbeschreibungen und Budget-Ziele sind direkt nachvollziehbar verbunden mit der Leitzielaussage (Vision)und können dadurch von den Mitarbeitern besser akzeptiert und in ihrer Arbeit umgesetzt werden.
4. Mit der Anwendung des Sixloop-Konzepts werden für individuelle Situationen die damit verbundenen vernetzten Zusammenhänge aufgezeigt.
Wissenschaftlicher Hintergrund
Das Sixloop-Konzept basiert auf ein Denken in Ursache-Wirkungsketten, die eine Grundlage der dynamischen Systemtheorie sind. Sie wurde angestossen von dem Biologen Frederic Vester in seinem Buch vernetztes Denken und hat weltweite Resonanz in dem grundlegenden Werk von Prof. Forrester MIT System Dynamics und in der ersten Publikation des Club of Rome "Die Grenzen des Wachstums" gefunden.
Literatur
- Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review. 1992, January-February S. 71-79.
- Robert S. Kaplan und David P. Norton, P. Hórvath & B. Gaiser (Übers.): Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004
- C.W.Gerberich: Integrierte Lean Balanced Scorecard: Methoden, Instrumente, Fallbeispiele. Gabler Verlag, 2006
- Darrell K. Rigby: Management Tools 2007-an Executive's Guide. Bain&Company, 2009
- Jay W. Forrester "System Dynamics"
- Dennis Meadows, "Die Grenzen des Wachstums: Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit"
- Jürgen Strohhecker, "System Dynamics für die Finanzindustrie". Frankfurt School Verlag
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